Près de huit collaborateurs sur dix dans le monde affirment faire confiance à leur employeur pour agir correctement, 78 pour cent selon le Baromètre de confiance Edelman 2026. Ce chiffre rassure, jusqu'à ce que l'on observe qui ressent le plus cette confiance mise à l'épreuve pendant une transformation IA. Pas les collaborateurs de première ligne, pas le comité de direction, mais l'échelon entre les deux. Une étude de McKinsey montre que les managers intermédiaires sont ceux qui ressentent le plus souvent de l'anxiété face aux changements liés à l'IA au travail : 25 pour cent, contre 20 à 21 pour cent à tous les autres niveaux, de la première ligne jusqu'au comité exécutif. Précisément l'échelon qui se situe chaque jour entre la stratégie et l'exécution.
Ce qui s'est passé
La practice People & Organizational Performance de McKinsey a publié en août 2026 le rapport "AI transformations run on trust", basé sur l'AI Individual & Organizational Readiness Assessment Panel Survey, menée entre février et avril 2026 auprès de 750 répondants anglophones. Le constat central : la confiance envers l'organisation et ses dirigeants constitue l'un des plus forts prédicteurs de la maturité IA. Les organisations où le niveau de confiance est élevé tirent davantage de valeur de leurs initiatives IA que celles où cette confiance fait défaut.
Les chiffres sur l'anxiété rendent ce constat concret. Les collaborateurs qui ont peu confiance dans le soutien de leur organisation pendant une transformation IA sont une fois et demie plus susceptibles de ressentir de l'anxiété que ceux qui ont une confiance élevée : 29 pour cent contre 19 pour cent. Et le manager intermédiaire se distingue avec 25 pour cent, un chiffre supérieur à celui de la première ligne, du management senior et de l'échelon exécutif.
McKinsey met également en garde contre un réflexe de court terme séduisant : la fausse réassurance. Des phrases comme "il ne s'agit pas de réduire les coûts, aucun emploi ne sera supprimé" font du bien sur le moment, mais ne construisent aucune confiance. Pire, elles la brisent dès qu'une action ultérieure contredit cette promesse, par exemple la première fois que l'IA supprime effectivement une fonction.
Pourquoi cela compte
Les vagues technologiques précédentes pouvaient se déployer du haut vers le bas. On achetait le logiciel, on formait les équipes aux fonctionnalités, on fixait une échéance. La transformation IA ne fonctionne pas ainsi. La valeur n'apparaît que lorsque les collaborateurs expérimentent eux-mêmes, identifient des cas d'usage dans leur propre travail et osent repenser leurs façons de faire. Cela suppose des personnes qui s'y sentent suffisamment en confiance. L'anxiété freine précisément cette dynamique.
C'est là que le bât blesse au niveau des managers intermédiaires. Cet échelon traduit la stratégie en exécution quotidienne, dirige des équipes qui doivent elles-mêmes expérimenter, et doit en même temps incarner ce qu'il demande aux autres. Un manager intermédiaire incertain quant à son propre rôle dans la transformation transporte inévitablement cette incertitude dans chaque réunion d'équipe. Une organisation qui néglige cet échelon dans une démarche de transformation néglige le point d'articulation sur lequel repose l'ensemble du mouvement.
McKinsey identifie quatre actions qui construisent la confiance, aucune ne repose sur un plan de communication plus ambitieux.
Proposez un plan, même imparfait. Communiquer honnêtement sur ce que vous savez, ce que vous ne savez pas encore, et sur la manière dont les décisions se prennent fonctionne mieux que d'attendre que tout soit réglé. Cela implique aussi de communiquer sur les revers, et de rendre visible ce que les projets pilotes révèlent et comment ces enseignements ajustent la trajectoire. Reconnaître l'incertitude construit davantage de confiance que de vendre une fausse certitude.
Allez vous-même sur le terrain. Les dirigeants seniors disposent souvent d'une vision incomplète, car les signaux se filtrent, s'adoucissent ou se perdent tout simplement en remontant. Visiter les équipes, assister à des réunions, accompagner ceux qui font réellement le travail : cela apporte une information plus précise qu'un tableau de bord. Particulièrement auprès des managers intermédiaires, car ils perçoivent le plus nettement à la fois l'intention stratégique et la réalité quotidienne. Qui n'écoute que le sommet n'entend jamais ce qui se perd en chemin.
Investissez dans les personnes, en continu et non ponctuellement. Une seule formation IA ne suffit pas. Ce qui fonctionne, c'est l'apprentissage dans le flux du travail, le coaching, et un accompagnement adapté au rôle : une personne qui revient d'un congé parental a besoin d'un soutien différent d'un expert technique. Cela vaut aussi en cas de perte de poste : un accompagnement au départ équitable, du coaching, du temps. Certaines entreprises maintiennent les collaborateurs sur le payroll et leurs avantages entre deux missions plutôt que de rompre immédiatement le lien. Le renforcement des compétences n'est pas un projet avec une date de fin, c'est une responsabilité continue.
Outillez un large groupe de dirigeants pour porter la confiance. La confiance ne se déploie pas si elle reste entre les mains d'une poignée de dirigeants seniors. Les collaborateurs vivent une transformation à travers leur manager direct et leurs collègues, pas à travers le directeur général. Cela passe par des guides de discussion, des mises en situation pour les conversations difficiles, du coaching entre pairs, et surtout la reconnaissance que tous les dirigeants ne savent pas d'emblée comment s'y prendre. Une confiance qui reste au sommet n'est pas une confiance qui atteint le terrain.
Ces quatre actions ne se suivent pas, elles se renforcent mutuellement. C'est précisément là que s'inscrit le Rescope Transformation Platform, lancé récemment par Rescope à partir de sa propre expérience de terrain auprès de ses clients et d'une conviction sur ce dont une transformation IA a besoin pour tenir dans la durée. Il est frappant de constater que des recherches indépendantes de McKinsey décrivent aujourd'hui exactement les mêmes quatre actions que ce qui construit ou brise la confiance. La plateforme fait trois choses à la fois.
Un : pour l'ensemble des collaborateurs de l'organisation, elle rend, via des matrices de compétences et des formations associées, parfaitement clair ce qui est attendu et où chacun en est aujourd'hui, non pas une offre de cours isolée mais un parcours d'apprentissage taillé pour le rôle. Pour les nouveaux rôles qu'apporte une transformation IA, comme Champion, Transformation Lead et AI Engineer, ce parcours va un pas plus loin. C'est l'investissement continu dans les personnes que demande McKinsey, et il ne s'arrête pas à la direction : le Transformation Lead reçoit le même parcours que le Champion, pas une version au rabais.
Deux : elle rassemble tous les cas d'usage de l'organisation dans une trajectoire unique et pilotée, de l'idée initiale à la production, avec un propriétaire clair et un ROI visible, au lieu d'expérimentations isolées qui naissent un peu partout dans l'organisation sans jamais se rejoindre. C'est le plan que demande McKinsey : pas achevé, mais visible et actualisé, plutôt qu'un message envoyé une fois puis laissé sans suite.
Trois : elle donne au Steerco sa propre vue d'ensemble, qui réunit la progression des capacités, des cas d'usage et du ROI, avec un espace distinct pour les paris stratégiques que la direction pilote elle-même. Cette même visibilité se déploie ainsi du terrain jusqu'à la direction, ce point d'articulation dont traite cet article, rendu littéralement visible jusqu'au Steerco.
La vraie leçon
Il est tentant de traiter la confiance comme une question de communication : le bon message, au bon moment, par le bon porte-parole. Mais la confiance ne naît pas d'un town hall ou d'un courriel interne. Elle naît de centaines de petites décisions prises dans la durée : quelle question un dirigeant prend au sérieux, quel revers il reconnaît plutôt que de le dissimuler, quel collaborateur il emmène avec lui plutôt que de l'ignorer.
Le manager intermédiaire n'occupe pas cette position centrale par hasard. Il est à la fois le plus anxieux et le plus déterminant pour la réussite de ces centaines de décisions. Une feuille de route IA qui contourne cet échelon et communique directement du comité de direction vers les collaborateurs manque le point d'articulation où la transformation tient ou se brise.
Où se situe ce point d'articulation dans votre organisation aujourd'hui, et qui outillez-vous pour porter la confiance que vous en attendez ?