Ce n'est pas une interprétation. C'est ce que McKinsey mesure auprès des organisations européennes sur la question des compétences comme priorité stratégique. Presque chaque dirigeant reconnaît que le développement des capacités est urgent. Mais lorsqu'on leur demande ce qui est concrètement prévu, la conversation se heurte à un vide. Pas de plan. Pas de visibilité sur ce que les collaborateurs savent faire aujourd'hui. Aucun lien entre ce que la stratégie exige et ce que les équipes sont en mesure de fournir. Un sentiment d'urgence sans action n'est pas une stratégie. C'est un risque.
Ce que McKinsey a examiné
McKinsey a publié une analyse portant spécifiquement sur les organisations européennes et sur la façon dont elles peuvent traiter les compétences comme une priorité stratégique. Les chercheurs sont partis d'une question centrale : quelle est l'ampleur de l'écart entre les compétences dont les organisations disposent aujourd'hui et celles dont elles auront besoin pour rester viables ?
Les chiffres sont sans ambiguïté. Quarante pour cent de la main-d'oeuvre européenne devra acquérir de nouvelles compétences d'ici 2030. Soixante-trois pour cent des dirigeants identifient les lacunes de compétences comme le principal obstacle à la transformation. Et pourtant, la plupart de ces dirigeants n'ont pas de plan concret pour combler cet écart. Un dirigeant sur trois déclare ne pas avoir de visibilité sur les compétences que possèdent actuellement ses collaborateurs.
L'Europe est plus vulnérable que d'autres régions à cet égard. Une population vieillissante, une adoption technologique plus lente qu'aux États-Unis ou en Chine, et des programmes de mobilité interne historiquement plus faibles font que la marge d'erreur est étroite.
La recherche n'est pas une étude alarmiste. McKinsey formule également une voie à suivre : les organisations qui traitent les compétences comme un actif stratégique plutôt que comme une question administrative RH obtiennent de meilleures performances et développent une plus grande résilience.
Pourquoi cela compte pour votre organisation
Cette recherche se concentre sur les grandes entreprises européennes. Mais les mécanismes qu'elle décrit s'appliquent avec une égale force aux organisations de cinquante à cinq cents collaborateurs, parfois plus fortement, car la marge d'erreur est plus réduite et chaque lacune de compétences se répercute plus directement sur les résultats.
Vous ne pouvez pas résoudre ce problème par le recrutement seul. C'est le message central de McKinsey. Seulement trente et un pour cent des dirigeants interrogés estiment que le recrutement est l'approche la plus efficace. La moitié choisit le développement des compétences comme stratégie principale, et les données le confirment : la mobilité interne via le reskilling est plus rapide et moins coûteuse que le recrutement externe. Pourtant, seulement vingt-huit pour cent des entreprises croient que leurs programmes de mobilité interne sont réellement efficaces.
L'écart ne se situe pas dans les intentions. Il se situe dans l'exécution.
Leçons concrètes
- La visibilité sur les compétences est une nécessité stratégique, non une tâche administrative RH. Un dirigeant européen sur trois déclare n'avoir aucune vision des compétences que détient actuellement son personnel. Ce n'est pas seulement un problème opérationnel, cela rend la planification stratégique impossible. Si vous ne savez pas ce que vous avez, vous ne pouvez pas planifier ce qu'il vous faut encore. Un inventaire fiable des compétences, même simple, est le fondement de toute étape ultérieure. Commencez par mesurer ce qui existe, avant de planifier ce qui doit venir.
- Reliez la planification des compétences aux priorités stratégiques, non aux fiches de poste. Le principal écueil identifié par McKinsey : des organisations qui planifient le développement des compétences sur la base des fonctions existantes, alors que la stratégie pointe dans une autre direction. Une entreprise de services publics dans la recherche a découvert qu'il n'existait aucun lien entre sa stratégie de talent et ses priorités stratégiques. Aucun. Posez-vous la question : si nous exécutons notre stratégie sur les trois prochaines années, quelles compétences deviennent critiques ? Et qui les possède déjà aujourd'hui ?
- Le reskilling fonctionne, mais uniquement avec une structure. Une entreprise technologique européenne dans la recherche a identifié des inadéquations de compétences chez plus de trente pour cent de son personnel. La réponse : un programme de reskilling mondial qui a comblé quatre-vingt pour cent de l'écart. Six mille collaborateurs ont évolué vers de nouveaux rôles. Vingt mille ont développé des compétences complémentaires dans leurs fonctions actuelles. Cela ne se produit pas grâce à un catalogue de formations en ligne et à la bonne volonté. Cela exige des parcours de carrière clairs, une combinaison d'apprentissage et d'application, et des managers qui facilitent activement la transition. Le reskilling sans structure n'est pas un investissement. C'est une dépense.
- La mobilité interne est sous-estimée et sous-utilisée. Presque aucune entreprise européenne ne croit que son programme de mobilité interne fonctionne efficacement. C'est remarquable, étant donné que la mobilité interne via le reskilling est systématiquement plus rapide et moins coûteuse que le recrutement externe. Le problème est culturel et structurel : des managers qui retiennent leurs collaborateurs, des systèmes qui ne diffusent pas largement les offres internes, une absence de visibilité sur qui est disponible en interne. Les compétences que vous recherchez existent peut-être déjà au sein de votre organisation. Vous ne les trouverez que si vous les cherchez activement.
- Planifiez sur trois ans, non sur la prochaine vacance. McKinsey est explicite : le passage de solutions à court terme à une planification pluriannuelle des compétences est ce qui distingue les organisations qui réussissent leur transformation de celles qui continuent de réagir. Cela exige une façon différente d'envisager la planification des effectifs, et une approche différente de la budgétisation de la formation et du développement. Les organisations qui alignent leur stratégie de compétences sur l'horizon de leur stratégie d'entreprise obtiennent structurellement de meilleures performances que celles qui s'ajustent d'année en année.
La vraie leçon
Le sentiment d'urgence est présent. La recherche le confirme. La prise de conscience que le développement des compétences est important ne manque pas. Ce qui fait défaut, c'est la volonté d'en assumer la responsabilité.
Tant que le développement des compétences reste une préoccupation RH plutôt qu'une préoccupation de leadership stratégique, peu de choses changeront. Non pas parce que les personnes manquent de volonté. Mais parce que la bonne priorité, les bons moyens et le bon suivi disparaissent une fois que la conversation quitte la salle du conseil.
McKinsey formule cela implicitement comme une question de gouvernance. Qui est responsable des lacunes de compétences ? Qui rend compte au conseil d'administration de la façon dont l'organisation développe son capital humain ? Dans la plupart des organisations européennes, la réponse est vague. Et cette imprécision coûte de l'argent, du temps et de la compétitivité.
Quelle est la lacune de compétences dans votre organisation qui rend risquée votre stratégie pour les trois prochaines années ? Et qui en est responsable aujourd'hui ?