« Knowing how to write a good prompt is not enough for workers. » C'est ce qu'a déclaré Philipp Navratil, CEO de Nestlé depuis le 1er septembre 2025, dans un entretien accordé à Business Insider. Navratil dirige plus de 270 000 collaborateurs dans le monde et ne s'attend pas à ce qu'ils maîtrisent le volet technique de l'IA. Ce qu'il attend en revanche : qu'ils comprennent comment l'IA s'applique à leur propre partie de l'entreprise, où la technologie évolue, et ce que cela signifie concrètement pour Nestlé. C'est un message dans lequel Rescope se reconnaît immédiatement : l'appropriation avant la maîtrise des outils, c'est précisément ce que Rescope défend depuis des années. Mais, encore dans ses premiers mois comme CEO, ce même Navratil a annoncé que Nestlé supprime 16 000 emplois. Les compétences comptent plus que le prompting, dit le CEO. Des compétences pour quoi, et pour qui, il ne le dit pas.
Ce qui s'est passé
Navratil a pris les rênes de Nestlé après le licenciement de son prédécesseur, Laurent Freixe. Encore dans ses premiers mois comme CEO, en octobre 2025, Nestlé a annoncé la suppression de 16 000 emplois sur deux ans : 12 000 postes administratifs et 4 000 emplois dans la production et la chaîne d'approvisionnement. L'automatisation fait explicitement partie de cette stratégie, avec un objectif d'économies de 3 milliards de francs suisses (CHF, la monnaie du pays d'origine de Nestlé) d'ici fin 2027.
Environ un an plus tard, le 8 octobre 2026, The Next Web a rapporté un entretien que Navratil a accordé à Business Insider. Il y invite ses collaborateurs à aller au-delà du prompting. Il veut qu'ils repensent leurs propres processus plutôt que de simplement superposer l'IA à la manière de travailler existante. Son raisonnement : ajouter l'IA à un processus inchangé rend souvent le travail plus complexe, pas plus simple. Ce n'est qu'une fois les étapes superflues supprimées que du temps se libère pour l'analyse et le contact avec les parties prenantes. L'attention porte sur la manière dont le travail est conçu, pas sur l'outil IA utilisé.
Entre-temps, environ 100 000 collaborateurs de Nestlé utilisent aujourd'hui Microsoft Copilot chaque mois, selon le chief information officer Chris Wright.
Pourquoi c'est important
Le cœur du raisonnement de Navratil est juste, et chez Rescope, nous le reconnaissons dans chaque trajectoire de transformation que nous accompagnons. Qui se contente de superposer l'IA à un processus existant ne gagne que rarement du temps. Les processus doivent être repensés et les étapes superflues doivent disparaître. Cela ne peut se faire que lorsque les personnes qui font ce travail au quotidien tiennent elles-mêmes les rênes de cette refonte. C'est précisément l'appropriation que Rescope défend. Pas parce que cela sonne bien, mais parce que personne ne connaît le processus aussi bien que celui qui l'exécute.
Sauf que ce raisonnement soulève une question que l'article lui-même n'examine pas : ce que ces 270 000 collaborateurs reçoivent concrètement pour pouvoir réellement mener cette refonte. Un CEO qui affirme que les compétences comptent plus que le prompting implique un investissement en formation, en temps et en accompagnement. Le seul chiffre concret qui apparaît dans l'article, c'est que 100 000 collaborateurs utilisent Microsoft Copilot chaque mois. Il s'agit d'un chiffre d'adoption, pas d'une preuve de montée en compétences. Combien parmi ces 100 000 ont déjà reçu une formation structurée pour repenser leur propre flux de travail, plutôt que simplement utiliser un outil, reste sans réponse. Une enquête allemande de la TU Darmstadt montre l'ampleur habituelle de cet écart : à peine 15 pour cent des répondants avaient déjà reçu une quelconque forme de formation à l'IA. Rien dans l'histoire de Nestlé n'exclut que la situation y soit comparable.
Il y a ensuite l'ordre des événements. Navratil a d'abord annoncé les économies, avec l'automatisation explicitement intégrée à cette stratégie. Ce n'est qu'un an plus tard qu'il affirme publiquement que les compétences comptent plus que le prompting. Cela ne prouve pas en soi une absence de sincérité, mais c'est frappant : si les compétences comptent vraiment plus que les outils, cette conviction aurait dû fonder la décision d'économies elle-même, pas arriver un an après. La lecture la plus plausible est que Navratil reconnaît ici, sans le dire explicitement, quelque chose que l'article ne formule pas. Lui-même, ou son organisation, n'était pas encore suffisamment formé à l'IA au moment de cette décision pour placer ces compétences au centre dès ce moment-là.
Des décisions de ce poids doivent être portées par la connaissance, pas seulement suivies d'un message sur les compétences. Cela rend le AI-savvy leadership tout aussi crucial que les compétences IA chez les collaborateurs. L'histoire de Nestlé offre trois points d'attention pour évaluer sa propre approche à cette aune.
Demander des compétences sans relier les services qui doivent décider ensemble reste à sens unique. Il y a une différence entre demander à des collaborateurs de comprendre comment l'IA touche leur rôle, et réellement réunir ces collaborateurs avec les responsables et le comité de pilotage qui doivent trancher. Supposons qu'une organisation demande à ses collaborateurs de construire cette compréhension, mais que la décision sur les tâches qui disparaissent, les étapes qui fusionnent ou le processus qui est réécrit relève uniquement d'un comité de pilotage. Sans l'apport des collaborateurs et des responsables qui connaissent le travail au quotidien, cette compréhension reste isolée chez ceux qui doivent l'appliquer, coupée de ceux qui tranchent finalement. Ce n'est pas un plaidoyer pour écarter le comité de pilotage, une transformation a besoin de pilotage. C'est un plaidoyer pour réunir collaborateurs, responsables et comité de pilotage dans la même conversation avant cette décision, plutôt qu'une décision qui se forme dans un seul échelon et qui n'atteint les autres qu'après coup. Cela se concrétise lorsque les collaborateurs participent à construire le cadre : pourquoi le changement est nécessaire, ce qui change concrètement, et comment cela se met en œuvre. Ce cadre doit ensuite réellement se retrouver dans un plan de transformation, pas seulement dans une présentation d'intentions. Demander de la compréhension n'équivaut pas à relier les services qui doivent décider ensemble.
L'usage des outils et la montée en compétences vont de pair, l'un ne prouve pas l'autre. Sans travailler soi-même avec l'IA, personne ne développe un sens de ce que la technologie peut ou ne peut pas faire : l'usage des outils est la porte d'entrée vers la compréhension, pas une distraction par rapport à elle. Mais le fait que cent mille collaborateurs ouvrent Copilot chaque mois ne prouve pas en soi qu'ils ont appris à aborder leur travail différemment. Tant qu'une organisation ne mesure pas elle-même quelle part de cet usage des outils se traduit en une autre manière de travailler, la promesse des compétences avant les outils reste un slogan sans chiffre derrière. Un chiffre d'adoption n'est pas une courbe d'apprentissage, mais sans adoption, aucune courbe d'apprentissage n'apparaît non plus.
Une trajectoire de progression visible déterminera si c'est une politique ou un simple recadrage, et cette trajectoire doit être suivie dans toute l'organisation. Qui affirme que les compétences comptent plus que les outils doit aussi pouvoir montrer où ces compétences mènent les collaborateurs : un nouveau rôle, plus de responsabilités, un parcours d'apprentissage clair. Cela demande plus qu'un plan ponctuel : les processus repensés qui découlent de la transformation exigent des compétences spécifiques, et seul celui qui suit la progression et l'orchestration du plan à l'échelle de l'organisation sait réellement si ces compétences se construisent ou non. Sans cette trajectoire, visible et suivie, « les compétences comptent plus que les outils » reste une phrase rassurante sans suite. Seule une trajectoire de progression, suivie dans le temps, rend crédible l'affirmation faite au préalable.
Ce dernier point, la trajectoire de progression, c'est précisément ce sur quoi s'appuie le 3R Platform de Rescope, développé à partir de l'expérience de terrain de Rescope chez ses clients. Grâce à des matrices de compétences et à des formations qui y sont liées, la plateforme rend visible ce qu'on attend d'une personne dans un rôle donné et où elle se situe aujourd'hui, afin que « les compétences comptent plus que les outils » ne reste pas une affirmation qui ne tient que sur papier. Cette matrice ne s'arrête pas au terrain : aux côtés de l'AI Champion, il existe un parcours tout aussi complet pour le Transformation Lead, afin que la trajectoire de progression reste visible et suivie également au niveau managérial, pas seulement sur le terrain où le changement se fait sentir en premier. L'AI Champion y joue un rôle clé : non pas comme une couche supplémentaire au-dessus de l'organisation, mais comme la personne qui contribue à déterminer les compétences dont une équipe a besoin et qui façonne, avec ses collègues, leur trajectoire de progression, plutôt que de laisser une direction en décider à distance. La même répartition des rôles s'applique lorsqu'une organisation déploie aujourd'hui effectivement des collaborateurs numériques, les solutions IA qui reprennent des tâches ou des parties de rôle : Rescope gère le volet technique, de la mise en place à la maintenance, tandis que les choix de fond, quelles tâches, quelles connaissances, quelles décisions, restent entre les mains de l'organisation elle-même et de son Champion. L'appropriation n'est ainsi pas seulement demandée aux collaborateurs : elle est aussi organisée.
La vraie leçon
Philipp Navratil a raison de dire que le prompting seul ne suffit pas. Mais l'ordre dans lequel il le dit, un an après la décision sur les 16 000 emplois, en dit tout autant que l'affirmation elle-même. Un CEO qui demande aujourd'hui des compétences sans avoir d'abord montré où elles mènent demande, en substance, la même chose qu'avant, avec un vocabulaire simplement plus aimable.
C'est précisément pour cela que la maîtrise de l'IA ne s'arrête pas au terrain. C'est tout autant une compétence qui doit se développer chez les responsables eux-mêmes, pas une qualité qui s'acquiert automatiquement avec un titre de fonction. Une matrice de compétences qui s'arrête à la direction manque justement le niveau où se tranche le nœud entre économies et formation.
Pour toute organisation qui investit aujourd'hui dans les compétences IA, le même test s'applique : non pas si les bons mots sur l'appropriation sont utilisés, mais si un collaborateur peut aujourd'hui indiquer où les compétences demandées le mèneront demain, et qui s'en porte garant. Cette réponse ne doit pas s'arrêter à un rôle ou un parcours d'apprentissage. Elle doit aussi indiquer quels use cases concrets ces compétences vont porter, et qui prend la responsabilité de les mener réellement à bien.
Pouvez-vous le démontrer aujourd'hui, pour chaque rôle de votre organisation qui travaille avec l'IA ?