"Knowing how to write a good prompt is not enough for workers." Dat zei Philipp Navratil, CEO van Nestlé sinds 1 september 2025, in een interview met Business Insider. Navratil leidt wereldwijd meer dan 270.000 medewerkers en verwacht niet dat ze de technische kant van AI onder de knie krijgen. Wat hij wel verwacht: dat ze begrijpen hoe AI toepasbaar is op hun eigen deel van het bedrijf, waar de technologie naartoe evolueert, en wat dat concreet betekent voor Nestlé. Het is een boodschap waarin Rescope zich meteen herkent: eigenaarschap boven toolkennis is precies waarvoor Rescope al jaren pleit. Maar nog in zijn eerste maanden als CEO kondigde diezelfde Navratil aan dat Nestlé 16.000 jobs schrapt. Skills belangrijker dan prompting, zegt de CEO. Skills waarvoor, en voor wie, zegt hij niet.
Wat er gebeurde
Navratil nam het roer van Nestlé over na het ontslag van zijn voorganger Laurent Freixe. Nog in zijn eerste maanden als CEO, in oktober 2025, kondigde Nestlé aan dat het 16.000 jobs schrapt over twee jaar: 12.000 kantoorfuncties en 4.000 banen in productie en supply chain. Automatisering maakt uitdrukkelijk deel uit van die strategie, met een besparingsdoel van 3 miljard Zwitserse frank (CHF, de munt van Nestlé's thuisland) tegen eind 2027.
Ongeveer een jaar later, op 8 oktober 2026, berichtte The Next Web over een interview dat Navratil aan Business Insider gaf. Daarin roept hij zijn medewerkers op om verder te kijken dan prompting. Hij wil dat ze hun eigen processen herdenken in plaats van AI gewoon boven te plaatsen op de bestaande manier van werken. Zijn redenering: AI toevoegen aan een ongewijzigd proces maakt het werk vaak complexer, niet eenvoudiger. Pas wanneer overbodige stappen verdwijnen, komt er tijd vrij voor analyse en voor contact met belanghebbenden. De focus ligt op hoe het werk ontworpen is, niet op welk AI-tool erbij gebruikt wordt.
Ondertussen gebruiken vandaag zo'n 100.000 Nestlé-medewerkers maandelijks Microsoft Copilot, meldt chief information officer Chris Wright.
Waarom dit telt
De kern van Navratils redenering klopt, en bij Rescope herkennen we die uit elk transformatietraject dat we begeleiden. Wie AI zomaar over een bestaand proces heen legt, boekt zelden tijdswinst. Workflows moeten herontworpen worden en overbodige stappen moeten verdwijnen. Dat kan alleen wanneer de mensen die het werk dagelijks doen, zelf aan het stuur zitten van die herziening. Dat is precies het eigenaarschap waar Rescope voor pleit. Niet omdat het mooi klinkt, maar omdat niemand het proces zo goed kent als wie het uitvoert.
Alleen vraagt die logica iets wat het artikel zelf niet onderzoekt: wat die 270.000 medewerkers concreet in handen krijgen om die herziening ook echt te kunnen doen. Een CEO die vaardigheden belangrijker noemt dan prompting, impliceert een investering in opleiding, tijd en begeleiding. Het enige harde cijfer dat in het artikel naar boven komt, is dat 100.000 medewerkers maandelijks Microsoft Copilot gebruiken. Dat is een adoptiecijfer, geen bewijs van vaardigheidsopbouw. Hoeveel van die 100.000 ooit gestructureerde training kregen om hun eigen workflow te herdenken, in plaats van enkel een tool te bedienen, blijft onbeantwoord. Een Duitse bevraging van de TU Darmstadt wijst op hoe breed die kloof doorgaans is: amper 15 procent van de respondenten kreeg ooit enige vorm van AI-training. Niets in het Nestlé-verhaal weerlegt dat het daar ook zo zou kunnen liggen.
En dan is er de volgorde. Navratil kondigde eerst de besparing aan, met automatisering uitdrukkelijk als onderdeel van die strategie. Pas een jaar later komt hij naar buiten met de boodschap dat vaardigheden belangrijker zijn dan prompting. Dat bewijst op zich geen onoprechtheid, maar het is wel opmerkelijk: als vaardigheden écht belangrijker zijn dan tools, had dat inzicht al aan de basis van de besparingsbeslissing zelf moeten liggen, niet een jaar erna. De meest voor de hand liggende lezing is dat Navratil hier iets toegeeft dat het artikel niet met zoveel woorden zegt. Hijzelf, of zijn organisatie, was op het moment van die beslissing nog niet voldoende AI-geletterd om die vaardigheden toen al centraal te stellen.
Beslissingen van dat gewicht moeten gedragen zijn door kennis, niet enkel gevolgd worden door een boodschap over vaardigheden. Dat maakt AI-savvy leiderschap even cruciaal als AI-vaardigheden bij medewerkers. Het Nestlé-verhaal biedt drie aandachtspunten om de eigen aanpak daarop te toetsen.
Vaardigheden vragen zonder de afdelingen te verbinden die er samen over moeten beslissen, blijft eenrichtingsverkeer. Er is een verschil tussen medewerkers vragen om te begrijpen hoe AI hun rol raakt, en die medewerkers ook effectief samenbrengen met de leidinggevenden en de stuurgroep die de knoop moeten doorhakken. Stel dat een organisatie haar medewerkers vraagt om dat begrip op te bouwen, maar de beslissing over welke taken verdwijnen, welke stappen samengevoegd worden of welk proces herschreven wordt, uitsluitend binnen een stuurgroep valt. Zonder inbreng van de medewerkers en de leidinggevenden die het werk dagelijks kennen, blijft dat begrip geïsoleerd bij wie het moet toepassen, los van wie de knoop uiteindelijk doorhakt. Dat is geen pleidooi om de stuurgroep buiten spel te zetten, een transformatie heeft sturing nodig. Het is een pleidooi om medewerkers, leidinggevenden en stuurgroep vóór die beslissing in hetzelfde gesprek te brengen, in plaats van een knoop die in één laag ontstaat en de andere lagen pas achteraf bereikt. Dat gebeurt concreet wanneer medewerkers mee aan het kader bouwen: waarom de verandering nodig is, wat er concreet verandert, en hoe dat uitgevoerd wordt. Dat kader moet vervolgens ook echt landen in een transformatieplan, niet enkel in een presentatie over de bedoeling. Begrip vragen is niet hetzelfde als de afdelingen verbinden die er samen over moeten beslissen.
Toolgebruik en vaardigheidsopbouw gaan hand in hand, het ene bewijst het andere niet. Zonder zelf met AI te werken, ontwikkelt niemand een gevoel voor wat de technologie wel en niet kan: toolgebruik is de ingang tot begrip, geen afleiding ervan. Maar dat honderdduizend medewerkers maandelijks Copilot openen, bewijst op zich nog niet dat ze daardoor ook leerden hun werk anders aan te pakken. Zolang een organisatie niet zelf meet hoeveel van dat toolgebruik zich vertaalt in een andere manier van werken, blijft de belofte van skills boven tools een slogan zonder cijfer erachter. Een adoptiecijfer is geen leercurve, maar zonder adoptie ontstaat er ook geen leercurve.
Een zichtbaar groeipad bepaalt of dit beleid is of herkadering, en dat groeipad moet over de hele organisatie opgevolgd worden. Wie zegt dat vaardigheden belangrijker zijn dan tools, moet ook kunnen tonen waar die vaardigheden medewerkers brengen: een nieuwe rol, meer verantwoordelijkheid, een duidelijk leertraject. Dat vraagt meer dan een eenmalig plan: de herdachte processen die uit de transformatie volgen, vragen specifieke vaardigheden, en enkel wie de voortgang en de orchestratie van het plan organisatiebreed monitort, weet ook echt of die vaardigheden worden opgebouwd of niet. Zonder dat groeipad, zichtbaar en opgevolgd, blijft "vaardigheden belangrijker dan tools" een geruststellende zin zonder vervolg. Pas het groeipad achteraf, gevolgd in de tijd, maakt de uitspraak vooraf geloofwaardig.
Dat laatste punt, het groeipad, is precies waar het 3R Platform van Rescope op aangrijpt, ontwikkeld vanuit de eigen praktijkervaring van Rescope bij klanten. Het platform maakt via competentiematrixen en gekoppelde opleidingen zichtbaar wat er van iemand in een rol verwacht wordt en waar die persoon vandaag staat, zodat "vaardigheden belangrijker dan tools" geen uitspraak blijft die enkel op papier klopt. Die matrix stopt niet bij de werkvloer: naast de AI Champion bestaat er een even volwaardig traject voor de Transformation Lead, zodat het groeipad ook op leidinggevend niveau zichtbaar en opvolgbaar blijft, niet enkel op de vloer waar de verandering het eerst voelbaar is. De AI Champion speelt daarin een sleutelrol: niet als extra laag bovenop de organisatie, maar als de persoon die mee bepaalt welke vaardigheden een team nodig heeft en die het groeipad voor collega's mee vormgeeft, in plaats van dat een directie dat van op afstand beslist. Dezelfde taakverdeling geldt wanneer een organisatie vandaag effectief digitale medewerkers inzet, de AI-oplossingen die taken of rollen mee overnemen: het technische luik, van opzet tot onderhoud, beheert Rescope, terwijl de inhoudelijke keuzes, welke taken, welke kennis, welke beslissingen, bij de organisatie zelf en haar Champion blijven liggen. Zo wordt eigenaarschap niet enkel gevraagd aan medewerkers: het wordt ook georganiseerd.
De echte les
Philipp Navratil heeft gelijk dat prompting alleen onvoldoende is. Maar de volgorde waarin hij dat zegt, een jaar na de beslissing over 16.000 jobs, zegt evenveel als de uitspraak zelf. Een CEO die vandaag vaardigheden vraagt zonder eerder al zelf te hebben getoond waar die vaardigheden toe leiden, vraagt in essentie hetzelfde als voorheen, enkel met een vriendelijkere woordenschat.
Dat is meteen de reden waarom AI-geletterdheid niet stopt bij de werkvloer. Het is evengoed een competentie die bij leidinggevenden zelf moet groeien, niet een eigenschap die vanzelf met een functietitel meekomt. Een competentiematrix die stopt bij de directie, mist net het niveau waar de knoop tussen besparen en opleiden wordt doorgehakt.
Voor elke organisatie die vandaag op AI-vaardigheden inzet, geldt dezelfde toets: niet of de juiste woorden over eigenaarschap gebruikt worden, maar of een medewerker vandaag kan aanwijzen waar de gevraagde vaardigheden hem of haar morgen brengen, en wie daar garant voor staat. Dat antwoord stopt niet bij een rol of een leertraject. Het wijst ook aan welke concrete use cases die vaardigheden gaan dragen, en wie de verantwoordelijkheid opneemt om ze ook effectief uit te voeren.
Kunt u dat vandaag tonen, voor elke rol in uw organisatie die met AI werkt?